この記事に辿りついたあなたは、きっと風土改革活動のメンバーに任命されたか、風土改革活動に何かしらの興味を持っているからだと想像します。恐らく、なんとなく風土改革と言う言葉は聞いたことはあるけれど、実際自分自身がやる立場となったら何から手をつけたら良いのか、またどのような手段でどのような期間で行っていったら良いのか等、疑問がたくさん出てきて困っているはずです。
私は会社で風土改革活動をリーダーとして5年間継続して行ってきました。活動をしていく上での悩みや苦しみ、時には仲間との喜びを感じながら活動をここまで行ってきました。この活動を始めた5年前、風土改革活動を開始した私はネットや本などで風土改革の手法や事例をたくさん探しましたが、どれもしっくりきませんでした。役に立たなかったと言うと役には立ちました、ですが参考にはなるが実践的ではなく、じゃあ俺の会社はどうしたら良いのだろう？ と言う疑問が消える事はありませんでした。
ですが、今の私であればその当時の多くの疑問を解決することができます。5年間活動したからこそ、各段階での準備の仕方、様々な活動の効果やリスク、現場や上層部の巻き込み方等たくさんのノウハウを取得できたと感じています。このノウハウを5年前の自分に教えてあげたいのですが、それは不可能です。ならば、このノウハウをこれから、風土改革を行うとしている皆さんにシェアして、少しでも後戻りがなく効果的な風土改革活動のヒントを実体験から伝えていこうと思います。
また、この記事は全体の流れを比較的簡潔に風土改革の進め方の全体感が伝わるように構成されています。それぞれポイントとなる部分に関しては別の記事にまとめており、記事の途中でジャンプ出来るようになっていますので活用ください。（記事は順次アップ予定ですので、ジャンプできない記事は今しばらくお待ちください。）
なぜ風土改革活動が会社で始まり、なぜ私が参加したのか？
グローバルな業務が加速したことによる現場の混乱と意識のばらつき。
会社の経営方針で、中国の開発拠点の強化が行われはじめました。それと同時に、今までは日本国内での日本人中心の開発が行われていましたが、中国の開発拠点の強化に伴い、中国人と開発を連携しながらモノづくりを行っていく必要が出てきたのです。もちろん、日本の本社でも外国籍の社員が増え始め、多様な価値観がひとつの会社の中に存在する状態となりました。そしてその時に、大きな問題となったことは、やはり業務連携時に意思疎通が上手くいかずに現場が混乱してしまうと言う問題でした。
状況を見かねた、日本の開発本部のTOPであるポジションの人が、WAYと言う風土改革活動を自らがオーナーとなって推進する事にしたのです。その活動の最大のミッションは、開発メンバーの基礎となる価値観を統一し、そして開発力を今まで以上に強化することでした。開発力を強化する為の様々な活動も社内には同時に複数存在していましたがそれらの活動を成功させる為にも、基礎となる価値観はとても重要な位置づけです。
本来であれば全社で行うはずの活動でしたが、当時は幹部との調整が上手くいかずに活動の範囲はまずは開発本部内となりました。出来る範囲で少しずつ始めることは、今思うと必要な判断だったと思います。そして、その活動は5年後に全社活動へと拡大していくのです。
最終的に大きな活動を目標とする場合は、急がずに小さな活動から行うことも大切。（執筆中）
私が参加した理由は出世できるかもという下心と自分を変えたかったから？
活動メンバーに私が、選出され活動に参加することになりました。私自身そう言った活動にはもともと興味がなく、むしろ否定派だったのにも拘らず参加することになってしまいました。理由は他薦です。たまたま同期の中国国籍の女性社員からこの活動を一緒にやろうと声をかけられ、深く考えずにOKを出しました。なんで私が活動に参加したのか？ それは私の心の中ではもしかしたら、この活動を積極的に行えば幹部の目にとまり、出世出来るかも…などと言う下心があったからです。なぜなら、先程も言いましたが、この活動は開発本部のTOP直轄の活動だったからです。
メンバーは当時8名が選ばれ、部署も役職もバラバラでした。さらに、全員この活動は本業である設計業務を行いながらの活動となりました。正直こんな感じで上手くいくのか？ という疑問を抱きながら活動が始まっていきました。そして、最初に全員が集まった会議でリーダーとサブリーダーを決めることになり、どうせやるなら目立つリーダーをやろうと決意して、最年少（当時30歳）ながら立候補しました。5年経った今だから言えることは、リーダーをやれるなら是非リーダーで参加するべきです。何故ならそれが、自分が変わることが出来る大きな一歩だからです。
何か活動を行うときは、絶対にリーダーで参加することをお勧めする理由。（執筆中）
策定フェーズ
STEP.1 徹底的な現場のヒアリングを行う
風土改革をやろうと言う状況になっている会社は何かしら問題があるはずです。そしてその問題は、内的要因であったり外的要因であったりと様々で一概に問題を言えません。ですが、間違いなくお金やモノで簡単に解決できるような問題ではなく人の気持ち（モチベーション）や価値観等が大きく絡んでいて、その原因を取り除くまたは解消しない限り、会社が良い状態にならない場合に風土改革という手法が用いられると思います。
その為、その問題は何故起きているのか？ 誰がどのような不満を持っているのか？ どの部署の誰がどのような事を考えているのか、また過去には似たような活動が行われて来たのか？ などを徹底的に調査して分析する必要があります。その情報量と精度で今後の活動の成果が決まるといっても過言ではありません。
それではどのようにして、現場の声や現状を把握していったら良いのでしょうか？
ヒアリングは絶対に対面形式で行うこと
現場の実体調査を行うときに、アンケートで済ませてしまおうと考える人が必ず出てきます。実際に私が行っていた風土改革活動でも実態調査を行うときに、メンバーから社員全員にアンケート調査を行おうと言う案が出ました。
この案に私は猛反対しました。何故ならば私たちが知りたい生の声をアンケートから聞き出すことはとても難しく、不可能に近いからです。想像してみてください、もし皆さんが回答する側だとしたら、そんなアンケート調査に本音で回答しようと思いますか？ さらにそのアンケートを回答している人の表情や声のトーン等を感じることができません。そして現場で起きている問題点を本音でアンケートに記載してくれる人は殆どいません。なので、本質的で重要な問題点をアンケート調査では把握できないのです。
ではどのように現場の声を集めるのか？ それは面談によるヒアリング形式しかありません。これはとても時間がかかり、ものすごく労力がかかる作業ですがこれしか方法はありません。しかも個別ヒアリングです。本音で話をしてもらう為にはこちらも本気で向き合う必要があることを忘れてはいけません。実際に私が行ったヒアリング時の手法を下記記事で紹介します。やってみればわかりますが、単純なアンケート形式では絶対に聞き出せない内容が沢山出てきます。もし、あなたがこれから行う風土改革活動の成功確率を上げたいのであれば、実態調査は必ず対面形式のヒアリングで行いましょう。
誰かの本音を聞きたいときは、アンケートでもメールでも電話でもなく個別面談。（執筆中）
STEP.2 ヒアリング結果の分析
分析作業は多くの意見をグルーピングし、そこから会社、現場の問題点を大きなキーワードに落とし込むところまでで行います。
ヒアリングは15分程度でサクサクと進めていくのが良いのですが、15分という短時間のヒアリングでさえ、後から見直すと多くの意見が出てきて、整理するだけでも一苦労だと感じるはずです。ですが、まとめるのが大変と感じている時点で多くの意見が出てきたと言う証拠です。
逆に意見が出なかったという場合は質問内容、またはヒアリングする人のスキルが低い可能性が高いのでヒアリングをやり直しましょう。先ほども言いましたが、ヒアリングで得た情報が今後の活動を大きく左右します。ですので、絶対に妥協せずに実態調査を行いましょう。そうならないように、ヒアリングする質問とヒアリングする人の人選は十分に考慮して決めましょう。
そしてヒアリングから得られた情報から、「良いところ」と「悪いところ」また、「やりがいを感じる部分」や、「ダメだと感じている部分」をグループ分けしていきます。とにかく、共通のテーマだと思われる、意見をどんどん集約していきます。例えば、「朝挨拶しない人がいて、部署の雰囲気が悪い」などという意見と、「すれ違っても挨拶しない人がいる」という意見は「コミュニケーション不足」という分類にしてしまいます。
また「人に頼る人が多い」「責任感のある人が少ない」などという意見は「自立出来ていない人が多い」などとひとまとめにしていきます。この作業をしていくことで、沢山の言葉がだんだんとまとまっていくつかの言葉に集約されていくはずです。最終的に良い文化と悪い文化がそれぞれ3～5つくらいの言葉に集約されていると良い感じです。
ここまで分析が出来たら、次は風土改革活動のビジョンやスローガンを決定する作業に入ります。
STEP.3 ビジョンやスローガンの設定
風土改革を行った結果、最終的に会社をどのような状態にしたいのかを示すビジョンやスローガンはとても大切です。活動を行っていくメンバー達が何故この活動を行うのか？ この活動の意味は何なのか？ 等と疑問に思うタイミングが出てくると思います。その時にビジョンやスローガンを見つめる事でブレずに活動を行うことが出来ます
ではその策定の方法をお伝えします。先ほどのヒアリング結果の「やりがいや、良いところ｣ と 「ダメな部分、悪いところ｣などをポジティブな意見と、ネガティブな意見に分類します。例えば、ポジティブな意見として「初めての仕事で明確な業務範囲が無かったが、他の部署と上手く連携し成功出来た」という意見があったとします。その一方で「お互いの部署が自分の部署の仕事ではないと判断して、誰も調整を行わずにお客様にご迷惑をかけてしまった」と言う意見があったとします。一見違う話の様に見えますが、実はこの二つの意見から「コミュニケーション」と言うキーワードが見えてきます。「コミュニケーション」が上手くいくとやりがいを感じ、逆に「コミュニケーション」が上手くいかないと残念な気持ちになると言う事がヒアリングから見えて来るのです。
もう一つ例をあげます。ポジティブな意見に「難しい課題を自分の力で解決する事が出来た」、一方ネガティブな意見に「自分の力で解決できずに周りに迷惑をかけてしまった」という二つの意見があったとします。これから見えるキーワードは「自立｣です。自分でやり遂げる事で得られる満足感と、自分でやれずに迷惑をかけてしまった罪悪感は実は背中合わせです。
そして、このようなキーワードが実はその会社の良いところ、悪いところを表したDNAであり、文化や風土である場合が多いです。なので、風土改革活動のメンバーでヒアリング結果を参考にしながらこのようにしてキーワードを探し出し、ビジョンやスローガンを設定していきます。このビジョンやスローガンを設定するのに週一回の定例会を行いながら約4ヶ月かけて私達は策定を行いました。その時に出てきたキーワードは「積極」「連携」「自立」の3つの言葉でした。私達はこの3つのキーワードをそのまま、活動の言葉として浸透させていくことにしました。
メンバー決め、ヒアリング活動、ビジョン・スローガンの設定までの作業を私は策定フェーズと呼び、限られたメンバーだけで行う水面下の活動としていました。水面下の活動とした理由は、この後に行う認知の最初のイベントでトップダウンを行います、ですのでそのタイミングまでは出来るだけ黒子役に徹する事が大切です。何故ならば、その段階でボトムアップ活動だと思われてしまうと、勝手にやっている活動だと思われてしまいよく思わない人が出てきてしまうからです、良いスタートを切るためにもこの段階では黒子役で進めることをオススメします。
認知・浸透フェーズ
STEP.1 全体集会で現場に対してトップダウン
ここからは、策定フェーズで作ったヴィジョンやスローガンを全社員に伝えその活動を認知してもらうフェーズです。こういった風土改革活動は私の経験から「ボトムアップ｣ と 「トップダウン｣の ”サンドイッチ活動” で無ければ絶対に上手くいかない活動です。理由は、ボトムアップだけではやらされ感が生まれてしまい、ボトムアップだけでは勝手にやっている活動と思われてしまうからです。
なので、このプロジェクトは「＊＊社長肝入りの活動｣や「＊＊本部長直轄の活動」と言うトップダウンの活動として行い、それに賛同した現場の活きのいい若手が中心になってボトムアップ活動を行うと言うサンドイッチの活動理想的です。
会社としてこの活動に力を入れて推進すると言うメッセージを現場によりわかってもらうには、風土改革活動のオーナー（社長や本部長など）が全体集会を開き全社員に向けてトップダウンしてもらいます。
実際私が行った活動も当時の開発のTOPが開発メンバー全員を食堂に集めて、およそ30分間の全体集会を行いました。この活動を行う目的、どのような経緯でビジョンやスローガンが生まれたのか、さらに今後どのような活動が展開され、皆さんにどのように対応してもらいたいか等を丁寧に伝えてもらいました。
ここでのポイントは策定フェーズから活動を行っているメンバーは、徹底的に黒子役になることです。この場はあくまでもトップダウンの場である為、前に出すぎてはいけません。なので、トップダウンの集会でメンバーの紹介などはしてもらわない方が良いです。何故なら、可愛がられている、ひいきにされているメンバーと思われると今後の活動がやりにくくなる為です。こういった活動を最初から理解してくれる人の方が少なく、実際は反対派も多く存在する為、最初の段階ではオーナーの盾に隠れながら、粛々と活動を推進する事を優先します。そして無駄な戦いをしない事をメンバー全員が理解しておくがとても重要です。
反対派の人を説得しても全く得しない理由はこちら。（執筆中）
STEP.2 色々な活動を展開する
トップから正式にトップダウンされ、現場にこの活動を推進していくと言う意思表示が展開されたらメンバーは認知・浸透活動を行っていきます。パッと思い浮かぶ活動だけでも沢山あると思います。例えば、ポスターを目立つところに貼ろうとか、意識改革をする研修を行う、社内広報誌を発行して読んでもらおう、アンケートをやってみよう等と色々とアイデアは出てくると思います。
私が5年間で行った活動は本当に沢山あります。さらに現場に対してアンケート調査を行い印象に残った活動を把握して効果的な活動に力を入れて効率的な活動を行うことに役立てています。
そしてそう言った活動をどのように推進するべきか等にもノウハウがありますので、そう言った情報をまとめた記事を用意していますので興味のある方は是非参照して下さい。
ボトムアップ活動で効果的な活動一覧、アンケートによる効果検証結果もあります。（執筆中）
そしてこの期間に多くの改革活動は時間を使い、なかなか浸透せずに活動自体が自然消滅したりしてしまう事が多いのも事実です。私達はこの浸透活動期間に約4年間費やし、未だに完全に浸透出来ているとはお世辞にも言えない状態です。ですが4年前と比較すると、アンケート調査でも社員の意識は確実に変わっており、その効果は出てきているのも事実です。こういった活動は継続する事に意味があり、非常に長いスパンで考える必要があります。
例えるならば、朝の連続ドラマが良い例えかも知れません。2時間映画の様に、ドラマティックかつドラスティックにスピード感を持ってすぐに改革出来る事はなく、朝ドラのように毎日少しずつ物語が進んでいき最終回では初回と比べると大きな変化があるというイメージです。
それくらい根気強く、長くやり続ける意思をリーダーは持ち続け、それを一緒に戦ってくれる仲間を見つけることが成功への近道であることは間違いありません。
定着・伝承フェーズ
STEP.1 仲間を少しずつ増やす
活動を開始してから、ここまでずっと同じメンバーでやり続けている場合は、間違いにも気付かない集団になっている可能性があります。一番陥りがちなパターンが自己満足している集団です。悪い部分に目を向けずに、自分たちは正しいことをしていると錯覚し、間違った活動を自信満々で行ってしまうことです。
こうならない為にも、定期的に新しいメンバーを追加して、新しい意見を取り入れることが大切です。ただしそのメンバー追加方法にも実は大切なポイントがあります。よくやってしまう方法が各部署から一人ずつこの活動に参加させる方法です、結果的にやる気の無いメンバーが活動に参加してしまうことです。こういった活動は、この活動を理解して賛同しているメンバーが推進しなければいい結果は絶対に得られません。ですから私が行っている活動で新メンバーを追加する時には必ず、調査を実施してこういった活動に向いていると思われる人を探して、面談をしてから一緒に活動をすることにしています。
そのメンバー追加に大きく役立つのが ”人脈マップ” と言うものです。これは私たちが勝手に呼んでいる名前なのでですが、いわゆる個人のデータベースです。例えば、何年入社のAさんは組合活動をやっていたり、社外のボランティア活動にも熱心。Bさんはこういった活動に興味は無いが、とても真面目で社内のパイプは多数持っているなどの情報を可能な限りまとめて行きます。この情報はメンバーが知っている情報等で先ずは作成していくだけでも十分価値のあるデータになります。そしてこの情報が新メンバーの追加やなにか活動を行うときにとても役に立つので是非一度作成することをオススメします。
STEP.2 風土改革と業務を連動させる
この段階まで来たら、風土改革に対する社員の意識と必要性は十分現場に伝わっているはずです。ですが、大切だと感じているし必要だと思っているが日々の業務に活かす方法がわからないと言う声が大きくなって来ているのでは無いでしょうか。
その原因は簡単で、風土改革は理想を訴え続ける活動であり、必ず現実とのギャップに苦しみます。そのギャップを埋める時期に突入したと言えます。その為には日々の業務にその風土改革の精神を溶かす事です。より具体的に言うと、評価精度や目標等に風土改革の項目を追加する事です。例えば、「積極」と言う言葉を風土改革のキーワードに設定したとすると積極的に業務を行っているかどうかを、人事評価項目に入れてしまうと言う事です。それが難しければ、部の目標や方針にこの風土改革のマインドを入れ込んだものにするなどです。
これだけで、現場は嫌でも日々の業務で風土改革を意識する必要があるので、風土改革活動と業務が紐づいていきます。この会社の業務に溶かしていく時には人事の力が絶対に必要ですので、早い段階から人事には活動を理解してもらい一緒に進めていく必要があります。
STEP.3 勝手に人から人へ伝わっていく状態へ
ついに最後のフェーズです。勝手に風土が先輩から後輩へ伝わっていく状態です。プロジェクトチームなどは解散しても、作り上げた新しい風土は会社に根付き当たり前の状態になっている状態です。
この段階は私もたどり着いていない未体験ゾーンです。ですがこの状態をめざして今の活動を推進しています。この状態になるにはあと何年必要なんだろうと日々感じています。そしてこの状態になれば、プロジェクトチームは解散しても良いのかも知れません。
最後に
実際は終わりの無い活動だと気づく
実はこういった風土改革活動には終わりが無いことにやっている人は気がつきます。何故ならやってもやっても新しい問題が生まれ、全ての問題が解決する日は来ないのです。めざすべき風土、文化がいつの時代にもフィットする訳では無いので日々改革が必要なのです。ですので、長いスパンで諦めずにやり続ける精神でやりましょう。
最後までお読み頂きありがとうございます。こういった活動をこれから推進しようと思っている方の力に少しでもなれれば幸いです。
こういった活動を一緒になって考えてくれるコンサルタントの会社も実際たくさんあります。ですが、コンサルタントにお願いすると2千万円位は余裕でかかってしまいます（およそ1年間の契約：契約内容にもよります）。コンサルタントを利用する事に対しては否定はしませんが、コンサルタントにすべてを任せるのではなく、この記事に書いてある知識程度は理解した上で上手に外部のコンサルタントを使うなどしたほうが良いと思います。
質問等あれば、コメント頂ければ可お答えできる範囲でお答えしますので、お気軽にお問合せください。
